如何找到产品商业化的竞争壁垒？
近些年，越来越多的互联网产品在创立之初就开始注重商业化模式的打造，毕竟历史上有太多实现了上亿流量但却苦于商业化模式不明朗而迟迟没有变现的产品。
那在这个过程里，大家就会碰到同样的一个问题，自家产品应该选择怎样的产品形态或者是怎样的商业化模式，才可以保证我赚的钱是独一无二的，是可以细水长流的？
举个例子，大家都知道金山WPS已经在卖文档模板好多年了，包括近期开始商业化的腾讯文档，也逐渐在自己首页推广文档模板。
那卖模板本身这个事，对于WPS跟腾讯文档来说，有门槛吗？是别的竞品不可抄袭的吗？
很明显不是。这碗饭，很多人家公司都在端。比如我图网，比如锐普PPT，还有大大小小知名不知名的上百家资源网站。
那么，如何让卖模板这件事情，在自家产品内成为一种更具优势的商业化手段？
我们就要引入一个词，叫竞争壁垒。
什么是产品商业化的竞争壁垒？
我们来看几个生活案例：
- 你在家里小区楼下卖可乐，跟在沙漠里卖可乐，你觉得谁更加有优势？谁对于购买者来说，谁是不可替代的？
- 我在家里忽然想喝可乐，楼下有一个小小的破破的便利店，跟小区外有一个华丽的超市，你觉得，我应该买哪一家的可乐？
- 我准备进货可乐，A供应商只提供可乐，B供应商提供可乐的同时还可以免费租用冰箱。你觉得我应该进哪家的货？
以上问题的答案，我相信大多数人的回答是一致的。那么用点所谓互联网人的语言来解释上面的行为。
第一个问题，小区楼下卖可乐，跟沙漠里卖可乐。这就是卖可乐的场景不同。你比别人努力一点到了沙漠这个场景下去卖可乐，自然你的可乐无可替代的概率会更高一些。自然就有更大的竞争力。说沙漠场景太虚，放到工地小卖部去又如何？是不是整个工地都成为了你卖可乐的优势？都在为你的营业额保驾护航？
第二个问题，楼下便利店跟小区外超市，尽管装修服务各有不同，但大家要的只是一瓶可乐。同样买一瓶可乐，你是愿意下楼就买，还是走多几百米，到一个舒适的地方买？在这个情况下，我们讨论的是的行为路径的长短，需求的上下链问题。A产品实现目标只要1步，B产品实现目标要3步。人都是懒的，自然大多数会选择破破的小卖部。
第三个问题，这里讨论的是连接与服务的问题。作为一个零售商，我买了可乐的目的是什么？是卖呀。想卖更好自然要就要冰冻，要冰冻就要冰箱。那这个时候B为我多提供了一个冰箱免费服务。我是不是自然会选B供应商？
通过以上的问题，就能初步理解所谓的壁垒是怎么回事。简单说就是差异化，更具有优势的，就是让这个差异化无法抄袭，或者是让抄袭的成本提高到后来者无法承担。这样子你的堡垒就会更加稳固。在商业化变现的路上，就拥有更大的竞争力。
当然，以上是生活中的案例，具体应用到产品中，我们也来探讨几个案例帮助理解。
第一个产品，我们还是说回金山WPS。在卖模板这个事情上，WPS最开始的优势就是产品的启动后的推荐流量。说白了就是流量优势。但流量是可替代的。他不能带来长久的竞争力优势。
所以对于WPS这个产品来说，真正有商业化场景优势的是什么呢？
大家仔细想想，你是一个买PPT模板的人，你买了之后需要做什么？要编辑是不是？要编辑需要编辑工具是不是？
你可以选择微软可以选择WPS当然可以选择其他，但你最终都会产生一个编辑场景。那既然用户买模板的下游场景是需要编辑，那是不是反过来，在编辑场景下卖模板，会让卖模板这个事情变得更加具有竞争力？
所以编辑场景，就是WPS最大的场景壁垒。回过头你看WPS的服务，会发现你新建PPT封面的时候，会推荐封面模板，新建PPT图表的时候，会推荐图表模板，相同的内容质量，在百度搜索打开一个网址跟在编辑下直接推荐，购买竞争力是不是就不同了呢？
同样的，你会发现WPS还有跟第三方合作的论文服务。
那为什么WPS可以做这个服务？我们深入分析一下用户在论文查重这个需求链上的步骤，就很容易看出问题。
大概步骤如下：
- 产生论文撰写需求；
- 收集分析内容；
- 整理并编辑论文内容；
- 完成论文，开始搜索查重产品；
- 上传作品，完成论文查重。
梳理完上述几个行为路径，你会发现用户对于论文查重的需求，真正辅助行动的是在编辑完论文，开始搜索这一步。那现网许多的查重产品需要抢占的流量，就是从搜索开始去抢占。再以此分割市场。
可拥有编辑场景优势的WPS就不一样了，完全可以在第三个到第四个步骤之间，在用户编辑论文期间就去PUSH查重服务，直接拦截了‘去搜索’的流量。这样情况下的变现场景，肯定要比其他论文服务的竟品更加具有优势，编辑完就点击马上查重跟编辑完在打开浏览器搜索服务再上传文档查重。
如果是你，你会怎么选择？
WPS的案例，就是典型的场景壁垒。意思就是在用户整个行为路径当中，找到属于你产品的一环，在这一环的产品体验里，加入商业化策略与产品的设计，实现盈利目标，通过这种场景优势去建立的竞争优势会更加的牢固。
但是值得注意的一个点就是，场景壁垒是一个很好的实现商业化变现的场景，但并不一定就是一个能成功的商业化手段，因为产品内的场景优势前提是产品优势。如果你的产品在市场上本身就存在很多的竞争对手，导致你的产品从根本上也不是拥有满足需求的头部选择，那你场景再好，也不一定就能成功变现。
WPS之所有场景优势这么大，是因为系统性的文档编辑工具，国内除了微软，就是WPS。这才造成了WPS的编辑场景具有较高的商业化挖掘价值。
第二个产品，我们可以聊聊短视频编辑工具。现在移动端的短视频编辑工具，剪映自然是一家独大。那大家有没有想过剪映为什么可以一家独大？是因为产品好使吗？讲道理，确实好使！！！
但是仅仅好使，能成为他商业化的核心竞争力吗？
做过工具的同学都知道，提高产品竞争力的核心要素之一就是在功能在要比对方好使，并且免费，免费，免费。所以在竞争品类众多的产品方向上，希望通过功能点来实现差异化的商业变现方式，基本不靠谱。
抛开功能看剪映的内容服务，就基本可以看出门道了。剪映的内容，基本与抖音形成了相辅相成的方向。在剪映可以创作抖音的视频模板，创作完也可以直接发布抖音。
是不是跟上面买可乐送冰箱的有点异曲同工？
而剪映对于抖音的价值，则是从创作作品的行为步骤里，就开始引导内容往抖音输出，这两款产品互相成为彼此的护城河，互惠互利。
所以剪映最大的商业化壁垒，就是与抖音的连接。这个连接使得他的内容、服务都具备有较大的不可替代优势。围绕着这个连接去做商业化，如把剪映创作者引导到抖音变现，为剪映创作者提供抖音流量优势，这样的变现方式就变得独一无二，没有产品可以抄袭。如果有哪一款剪辑工具希望在这个层面上打败剪映，那他需要打败的，可不仅仅是剪映。
剪映的案例带给我们的，其实是一种对公司内部资源与公司体系内产品之间的优势思考，是从产品矩阵的纬度，来建立自己的优势。
在我准备做一个产品的商业化规划时，有没有什么自家已经形成优势的产品，去做内容、产品矩阵之间的连接工作？
矩阵方式的商业化方式，其实更像是在搭建一套产品生态。围绕这某一类需求用户，提供全方位的产品去满足他们的需求，并且把不同产品之间的资源连接，让两个产品之间商业化的价值互相融合，产生1+1>2的效果。
最典型的产品就是Adobe系列的软件产品，我们在考虑购买后期AE软件的时候，我们思考的点不仅仅这款后期软件能做什么，我们还会把这个后期软件可以与同系列的剪辑软件，音频软件，图片处理软件等系列产品流程互通，文件共享识别的这些因素考虑进去。反之亦然。这就是产品矩阵的优势。
除了在场景与产品之间去讨论商业化的问题，还有一种就是当下大家都在讨论的内容消费。这一类比如腾讯视频、爱奇艺、QQ音乐、网易云音乐。在这种产品形态下，大家核心是享受内容带来的个人满足。
所以内容型的产品，自然而然内容就是最大的商业化壁垒。我有的独家你没有，这就是我的优势。你做什么功能做什么市场宣传，都不无法弥补这种内容的稀缺性竞争。大家核心竞争的，就是内容的版权。所以假如你的产品是实在是找不到具备独特性的商业化优势，那么越早的建设自己的内容版图，也许也是一个方向。
针对以上，如果你有兴趣，也可以思考一下。创可贴是一款在线图片编辑工具，可以做PPT，做海报，最设计。PowerPoint/WPS 幻灯片其实也同时具备创客贴对于图片编辑的功能，还更加稳定，拥有更大的流量。那么，如果你是PPT的负责人，你觉得你要怎么取代创可贴？
总结一下
产品的商业化壁垒，可以从以下几个方向去做一些思考：
- 从产品属性角度，找到自己商业化模式当中，别人不可复制的场景优势。在用户需求的上游满足用户。
- 从产品矩阵角度，借助自家产品已经形成的优势，来做产品间的连接与互换的优势。
- 从内容角度，越早的打造属于自己产品特色的内容，越容易把内容当成企业资产，形成内容的版权壁垒。
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题图来自Unsplash，基于CC0协议
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