曾得罪中国的韩国“乐天”，离开了中国市场后，发展得如何？

前言

一家在中国开出上百家大卖场、业务铺到二十多个省级行政区域的韩国商业巨头，为什么短短几年就几乎退出了中国零售市场？

更耐人寻味的是，它没有倒下，食品、酒店、化工，生意照转。

这家企业就是韩国乐天集团。

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重仓中国

要讲清乐天今天的处境，得从它起家的路子说起。

乐天的创始人辛格浩早年从韩国远赴日本，从口香糖一类的小食品做起，一点点攒下家底。

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上世纪六十年代日韩关系缓和之后，他回到韩国投资，业务从食品慢慢延伸到酒店、百货、零售、化工、建设、免税店和主题乐园，触角伸进普通人生活的方方面面，逐步成长为韩国数一数二的财阀之一。

进入中国，是乐天扩张版图里很看重的一步。

九十年代中期，它从食品业务试水大陆市场，巧克力派、口香糖、饼干这些零食一度出现在不少超市的货架上。

后来它接手万客隆，把大型超市业态带进国内，以乐天玛特的品牌一路开店。

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高峰时期，大卖场、百货店、免税店、酒店、影院、合资化工厂分布在多个省份，员工数以万计，沈阳还规划了一座集合购物、住宿、游乐和住宅的超大型综合体，想复刻首尔乐天世界的热闹场面。

从零食货架到大型卖场，从逛街吃饭到住宿玩乐，乐天希望把一整套生活消费场景搬到中国城市里，也确实在不少消费者心里留下过印象。

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那几年走在国内不少城市的商圈里，乐天的招牌并不陌生。

大卖场里人流不断，食品品牌常年做促销，本土消费者对这家韩国企业的认知度一点点被养了起来。

在乐天自己的规划里，中国市场是未来很多年增长的重要来源，重资产项目一个接一个落地，谁也没有想到，这份红火会在几年之内画上句号。

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接连断臂

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转折发生在 2017 年。当年年初，乐天集团董事会作出决定，把旗下位于星州郡的一块高尔夫球场用地与韩国国防部交换，供美方部署反导系统。

消息传回国内，舆论反应强烈，中国消费者对乐天品牌的态度迅速转冷。

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市场的反应来得又快又直接。

各地门店陆续迎来消防、卫生、税务等方面的专项检查，不少卖场被要求暂停营业整改。逛街的人少了，货架前冷清下来，原本计划中的促销和扩店节奏全部被打乱。

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跨境渠道上，乐天食品的销量也出现明显下滑。集团内部持续注资救场，账面亏损却一路扩大，大卖场业务再也撑不下去。

退出的过程并不是一夜之间完成，而是一块业务接一块业务地剥离。

华北一批门店打包出售给物美，华东区域的门店连同自有房产转给利群股份，两家接盘方收购完成后都换掉了乐天的招牌。

零售板块基本离场之后，百货店也开始陆续闭店，天津、威海、成都等地的门店相继关门；免税店撤出，酒店项目移交中方合作方；合资化工企业进行股权重组，部分产能转给国内企业。

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最让人唏嘘的是沈阳那座综合体。一期的百货、影城和住宅一度交付使用，二期、三期刚铺开就停了下来，工地一搁就是很多年。

中间不是没有尝试过复工，规划公示也出过，最终没能落地。

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百货店闭店之后，地块长期停缓，后来由当地国企接手，华润置地参与盘活，原本挂着乐天名字的项目，换成了本土开发商的案名。

2022 年，乐天解散了中国区总部；2024 年，成都的百货店关闭，停滞的商业综合体挂牌寻求出售；2026 年初，负责沈阳乐园运营的在华法人完成清算注销，正式移出集团关联公司名录。

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前后拉扯了多年，乐天在华的重资产基本清空，回收的资金远抵不上当初的投入。

留在国内的，只剩少量食品业务和跨境电商渠道，办公机构寥寥，人员规模与高峰时期无法相比。当年铺到二十多个省份的商业网络，就这么一点点收拢干净。

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突围遇冷

本以为丢掉中国市场只是少了一块业务，靠着全球布局和多元产业总能把缺口补回来，可真正抽身之后才发现，这道缺口远比想象中更难填补。

乐天最先把宝押在了东南亚。

照着当年进入中国的思路，它把石化、零售、地产的全套打法搬了过去，在印尼、越南、菲律宾接连落子重资产项目，想借着新兴市场的东风再做一次规模扩张。

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可当地的市场环境完全不是预想中的样子。

本土零售商深耕多年，早就把渠道和供应链攥在了手里，外来品牌很难挤进去；当地消费者的购买力有限，对韩系品牌的认可度也远不如预期，大卖场开起来冷冷清清，运营成本却居高不下。

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地产项目更是麻烦不断，政策审批、征地施工处处卡壳，工期一拖再拖，前期砸进去的资金像投进了无底洞。

折腾了好几年，不少项目要么砍了规模草草交付，要么直接停工搁置，不仅没赚到钱，反而拖累了集团整体的利润。

海外拓张摔了跟头，韩国本土的生意也一年不如一年。

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线下零售早就被电商冲得七零八落，本土的大卖场门店一家接一家关停，剩下的也只能靠打折促销勉强撑着场面。

免税店生意全靠国际客流撑着，大环境稍有波动就跟着跳水，同行之间的价格战越打越凶，赚到手的利润越来越薄。酒店、主题乐园这类文旅业务起伏不定，早就没了当年的增长势头。

化工板块更是受行业周期拖累，基础化工业务连年承压，只能靠变卖海外的低效资产断臂求生，而这些资产大多是折价出手，根本收不回当初的投入成本。

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曾经最稳的食品老本行，如今也顶不住压力。

那些招牌零食虽然还在出口，铺到了不少国家的货架上，但都是零零散散的出货量，没有任何一个市场能撑起当年中国市场的规模。

本土市场早就饱和，新的爆款产品也做不出来，食品业务只能守着自己的一亩三分地，想要靠它填上零售和重资产挖下的大坑，根本无济于事。

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就这样，这些年乐天在韩国财阀里的名次起起落落，早已没了当年的风头。

不是没动过重返中国的念头，可中国市场早就变了天，本土商超品牌牢牢站稳脚跟，会员店、社区团购、即时零售新业态层出不穷，直播电商更是彻底改变了消费者的购物习惯。

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乐天当年最擅长的大卖场模式，早就成了过时的产物，就算想回来，也根本找不到立足的地方。

回过头看，乐天当年的一个选择，不仅彻底丢掉了中国这个庞大的市场，后续的突围之路也步步碰壁，付出的代价远超当初的预判。

它既没能靠海外市场补上失去的增长空间，也没能守住本土业务的扩张势头，曾经体量庞大的商业帝国，一步步陷入了增长停滞的困局。

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跨国企业深耕海外市场，过硬的产品和服务只是基础，尊重当地的国情与市场底线才是长久经营的根本。乐天的这段经历，就是最直白的印证：

一次触碰底线的选择，足以葬送多年积累的市场成果，再雄厚的家底，也经不起错误决策的消耗。