美团迅速膨胀，却失落了的这五年
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流量充沛、新业务丛生，但是如果没有足够的组织能力下沉，没有足够好的业务服务能力支撑，这一切就像一堆0前面，少了一个决定性的1。
——水哥
“如果肉眼能看清空气气流，我们多数时候都身处惊涛骇浪之中吧。”今年10月8日，王兴在饭否写了这么一句话。
那天对美团而言是个幸运日，2019年10月8日,美团市值首次突破5000亿港币,成为仅次于阿里、腾讯的中国第三大互联网公司。2015年10月8日美团大众点评正式宣布合并。这个日子于美团一直是重大的节点。
这大概也是王兴为什么会在这一天复盘美团在惊涛骇浪当中走过来的日子，从中也可以看出这个新巨头掌舵者如履薄冰的危机感。
王兴写下这句话后的第二天，美团发布公告称，公司完成改名，点评二字被剔除，五年前的大并购，至此整合完成，尘埃落地。
前一个月，王兴还有另一条饭否：“护城河并不追求有多深，而是追求在保证一定深度的前提下有多宽。”这大概就是王兴的攻守策略，通过不断开拓新的业务，拓宽自己的护城河。
从团购、外卖、到酒旅业务，美团可以说是一次次非常成功地开拓了自己新的增长曲线，也成为了美团无边界故事最好的剧本。
王兴可能是最懂流量的互联网创业者之一，流量大王张一鸣用流量玩法分裂出了一个超级流量APP矩阵，每一个app都是一个流量小巨头，在张一鸣这种独树一帜的玩法面前，王兴逆向而行，开辟了一个超级APP平台，也用他对流量的思考，带来了一个种全新的商业模式，各种业务可以相互带流量，用新业务获客，同时可以为原来的老业务带来新流量，老业务又给新业务提供了非常好的流量平台，让美团一开始在切入其他新业务的时候就具有了小巨头的流量优势，挟数亿流量下涌，犹如天兵天将。这在逻辑上已经完美闭环，当然是一个非常好的无边界故事。
回过头看，美团过去十年一直没有停止过培育新业务，一次次在各个领域引战，但是到今天，真正成熟运作的，基本都是2015年以前培育的，或者并购收购的，2015年之后培育的新业务，甚至并购的业务，到今天大部分雷声大雨点小。
能打的新业务越来越少了，没有能打的新业务，又是因为没有能打的将才，而这则是因为2015年之后美团内部逐渐暴露的组织性混乱。
一、最漂亮的三场战争
2010 年，团购网站“美团网”正式上线，经历校内网被低价收购、饭否网被关停的王兴，开始了第三次创业。
这一年是中国团购发展的元年，也是移动互联网启动的元年，给移动互联网的团购打开了一个全新的市场。
从2010年初，国内第一家团购网站出现到2011年8月，中国相继出现了超过5000家团购网，疯狂融资，通过巨额补贴，打起广告战，是为千团大战。
通过拜访阿里巴巴前总裁关明生，王兴取得“不打广告，强线下运营”的真经，避开了烧钱的巨坑。这后来也成为了美团开拓酒旅业务的关键策略。
当年王兴六顾茅庐，请来了阿里巴巴中供、地推铁军领导人、花名阿干的干嘉伟，担任美团COO。阿干帮助美团打造了强悍的线下地推团队，设定 “狂拜访、狂上单”的两狂策略，用阿里的管理文化，让美团锻炼出了地面执行力极强的地推团队，使得美团的市场份额，成功后发超越竞对。这给美团本身打下了深刻的烙印，跟阿里一样，美团的HR采用的也是政委制度。
2011年底，各团购网站都将资源消耗殆尽时，美团大举反攻，让美团从千团大战的死人堆里爬了出来。而当时烧钱激进的拉手上市失败，窝窝团拖欠供应商款，都走向了败局。
这个时候，王兴已经意识到团购业务的天花板，拿出 10 亿预算，让王慧文去探索新业务，直到 2013 年七八月份，王慧文注意到了某个平台“你的外卖订单来了”不断的响，才意识到外卖是门好生意，开始在北京最大的睡城之一天通苑做外卖。
外卖、酒旅业都是是美团团购业务的最好延伸，让团购过来的用户在这里进行复购与变现，这两者的巨大成功，也为王兴后来总结的无边界故事提供了最好的支撑。
早在2011年，美团就签下许多本地相对低端的中小酒店，2012年，美团就通过团购切入了酒店预订市场，也因此，美团能够依托其本地生活服务网络，在庞大的中低端酒店市场上站稳脚跟，彼时的OTA市场上，携程、去哪儿、艺龙等群雄混战，美团排不上号。
这几年美团住宿业务取得的成绩是巨大的，国内住宿市场在线占有率居第一位，2018年全年订单量超过两亿间夜，比携程系三家之和还要多。美团酒店能够成长的这么快，主要得益于美团构建的超级APP本地生活服务平台，各个业务线内部流量相互转化，美团外卖高频溢出的流量优势，在到店、酒旅形成商业价值的转化，从而降低这部分获客成本。
但美团酒旅业务能快速成长起来，也与移动互联网的历史进程有着深刻关联，它发力的时候，移动互联网对酒旅行业的渗透才刚刚起步，大数据监测平台Trustdata数据显示，在线酒店预订入口加速向移动端迁移，月均MAU从2016年第一季度的4000多万逐步增长，在2018年第二季度达到9109万，增幅创2016年以来新高。
因为美团走的一直是让用户通过团购省钱的低价路线，以及携程系的二选一限制，在高端酒店市场，美团依然举步维艰，并未吃到酒旅这个行业的肥肉，但即使是相对低端的酒旅业务，百分之九十的毛利率也足以碾压外卖的几个点毛利率了。酒旅业务已经成为美团实实在在的“现金牛”
美团CFO陈少晖曾表示，“酒店业务只是一个业务分支，帮助我们对流量实现现金化。2018年90%的新增酒店业务用户都是外卖平台用户或者Instore用户。”
酒旅业务的事业群起步时的总裁是陈亮，王兴的同学与创业伙伴。住宿事业部的总经理是郭庆，也是美团的高级副总裁。
现在他们都已经是美团的顶梁柱，陈亮已经是美团高级副总裁、S-team成员，同时担任美团“优选事业部”负责人，负责美团买菜与社区团购新业务的探索。
今年1月20日，美团CEO王兴发布组织公告邮件，宣布公司二把手王慧文计划退休的同时，启动“领导梯队培养计划”，——美团的最高管理决策机构S-team（Senior team）增补了分管美团酒店业务的副总裁郭庆为S-team成员。
今年七月份，美团发布组织调整公告表示，将成立“优选事业部”，由美团高级副总裁、S-team成员陈亮负责。同时，原小象事业部更名为“买菜事业部”，负责人向陈亮汇报。
两位酒旅业务功臣，都得到重用，除了他们战功彪炳，经过过去几年的人事震荡，美团也是大将寥落，可以用的已经不多了。
二、轮番的人事震荡
王兴反复强调过：人是美团最重要的产品，也是美团最大的资产。因为当年校内网与饭否网创业，王兴身边也一直有几个铁杆合作伙伴，在美团创业初期，可以说是良将如云，直到美团上市之前。
2015年10月，美团和大众点评合并后，经过数次架构调整，大众点评系高管纷纷遭到清洗。
而在美团与大众点评合并，在完成了极其艰巨的两家公司线下团队整合的历史使命后，最擅长地面打仗的阿干，也遭遇了被边缘化后黯然离开。
2016年7月份，王兴发内部邮件任命干嘉伟为“互联网+大学”首任校长，在这份邮件中，王兴这样评述阿干的功绩：“阿干加入美团后任COO，在前面几年激烈的团购业务竞争中，是我们线下的总指挥，阿干凭借他的管理经验、战略定力和敬业态度，一手建设了我们的销售及销售运营体系，让我们从“千团大战”中走出来。与此同时，阿干的大局观和宽阔胸怀让人钦佩，他所带领的队伍为我们外卖、酒店、电影等业务的早期发展输送了一批又一批干部，帮助公司从单一的团购业务走向多元的服务电商平台。”
可是任命书一出，阿干从一名实权干将，变成了闲职“校长”，用阿干的话说这是“这个变化是从前锋到后卫”，“兴奋又感恩”，然后第二年春天就跳槽不干了。
今年1月20日，美团点评赶在春节前发布全员邮件，涉及几项重要人事调整。在邮件中，创始人兼CEO王兴宣布联合创始人、S-team成员、高级副总裁王慧文将于今年12月退出公司具体管理事务。7月3日，美团又对外回应：王慧文的退休时间并无调整，后续老王将继续担任公司董事，并任美团终身荣誉顾问、“互联网+大学”特别讲师。
到今天，在千团大战与外卖大战中战功卓著的两名大功臣都已经或者即将挂职讲师，放马南山。
这次大合并之后，美团开始加紧上市步伐，并在上市前的2017年展开了第四次大规模架构调整，开始了暴风疾雨般的人事整顿，被美团员工称之为跨年大清洗的洗礼，立下汗马功劳的美团”八大金刚”大多数被清洗出局。
2017年5月，美团点评殷志华通过个人微信号发文宣布即将从美团点评离职。据说此人还是王兴表弟，但已经被辟谣，2014年，年仅26岁的殷志华就取代了原美团上海区总经理、“八大金刚”之一的姚俊涛。
2017年5月5日，美团点评发布邮件称，集团高级副总裁、广告平台负责人陈烨将离职。同年4月底，原美团网COO、美团2号员工干嘉伟已经加盟高瓴资本。3月23日，美团外卖高级运营总监马宏彬离职。在更早的2016年，美团10号员工、美团外卖全国负责人沉鹏已经率先离职。
至此，美团早年打江山的“八大金刚”中已经有七位出走，美团也因此被称为“互联网史上高管流失最快公司”。
今年美团又出现了一波新人事变动。
今年5月点评事业部负责人黄海离职，美团点评搜索部门负责人王仲远也于近期离职，他的直属领导早在2019年1月已经离职。
过去几年频繁的中高层人才流失，大概才是美团过去几年新业务屡遭挫折的组织原因。
今年年初,在宣布二把手王慧文在今年12月退休的同时，王兴宣布启动“领导梯队培养计划”，开始组织层面的补课,过去几年已经追不回来，也得亡羊补牢，“为下一个十年提供组织保障和制度保障”。
三、造了个势，烧了个寂寞
通过投资与自己跑马培育新业务，美团已经成为一个横跨外卖、旅游、网约车、金融、买菜到宠物的超级app，长出了一条横扫生活服务领域的超级长尾。
其涉足的品类一度有电影、外卖、餐饮、酒店、景区门票、亲子、婚庆、实物电商等十余类，O2O大火之时，甚至接入了美甲、保洁、修锁、汽车洗护等上门服务，甚至还有早餐外卖、排队机、WiFi，像一只八爪鱼将触角伸向了任何有想象空间的领域。
上市前的2017年，为了向资本市场讲清公司的战略。美团内部来了一次大调整，在餐饮、到店综合、酒店旅行基础上，进一步梳理升级为到店、到家、旅行、出行四大LBS 场景，出行的重要地位进一步彰显，成为四大战略板块之一，承担着美团未来的想象空间，也可以说是美团为了上市造势所讲的市值包装故事。
2017年2月14日，王兴与滴滴CEO程维本来高高兴兴一起吃了个情人节大餐，但饭后双方就从饭友变成对手大打出手，美团率先在南京推出“美团打车”服务，进军网约车领域。
这对美团而言真是一场烧钱大战。
招股书显示，2017年，南京的打车业务让美团的销售成本猛增325%。
为了继续佈局出行领域，美团以27亿美元收购了摩拜，月底一盘点，4个多亿已赔进去了。美团点评2018年财报中披露了，自2018年4月4日起由摩拜贡献收入为15亿元，同期摩拜贡献亏损为46亿元。
几项相加，美团以打车、共享单车为代表的新业务版块亏损近百亿，美团财报中的2018年整体实际亏损为85亿元，是因为还有美团外卖和到店酒店业务补回了一点血。
“吃喝玩乐与出行有着天然的结合优势”，我们找地方吃饭都要查出行方式，让美团流量粘性可以变现，这是美团做出行的逻辑起点，但是在今天，地图的二巨头格局已经基本奠定，美团做出行首先要做地图，在没有新的技术变化之前，很难真正打开足够大的空间。
另外在生鲜领域，美团的小象生鲜也顶着亏损四处开店。
2017年8月，美团又开辟了一条新的业务线，进军厮杀正烈的共享充电宝行业，短短三个月，数据不佳的美团便停止了试点，草草收场。直至今年5月，美团充电宝卷土重来。
四处出击的美团，资金链一直是负重前行的，内部业务势必要进行取舍，云计算成了美团当年断臂的基础业务之一。
2015年到2017年，在营收扩大的同时，美团销售成本由12亿元增长至217亿元，与收入的比例从31%快速攀升至64%。美团的新业务收入，基本是与亏损或者说销售成本的抬升高度相关。
带来收入的同时，网约车和共享单车业务也造成了大规模亏损。
无边界故事更多是为了造势，但是烧掉的钱都是真金白银。在撑高市值上市后，美团迅速停止了对出行和生鲜业务的“输血”。
2018年10月美团点评在上市一个月后首次宣布将调整组织架构，在战略上聚焦Food+Platform,并以“吃”为核心,组建用户平台,以及到店、到家两大事业群。2018年财报中，美团在新业务上的态度是“审慎投入”，王兴也提出“苦练基本功” 。
就在大半个月前 ,阿里巴巴集团宣布正式成立本地生活服务公司,饿了么和口碑胜利会师,合并组成国内领先的本地生活服务平台。
王兴收缩战线，显然是为了守住基本盘。
除了与阿里从本地生活到实物电商展开了长久的拉锯战，王兴要面临的对手，还有哈罗出行以及滴滴旗下的青橙共享单车，网约车聚合平台百度地图、高德地图，后者因为地图搜索能力的成熟以及使用习惯已经养成，对美团做地图以及网约车聚合平台的压力都是非常大的。
同时还有借进入社区团购与买菜领域这个栈道杀入入美团大本营的各路大小巨头。
到今天，美团烧了那么多钱的出行业务，基本就是烧了个寂寞。
在被美团收购之前，摩拜单车已占有共享单车市场接近60%的市场份额，当年真是一骑绝尘，现在你已经看不到它的身影。
不过几年间，包括摩拜单车在内的美团共享单车业务，在全国已经被远远甩到了第三名，与前两名差距已经被拉开近三分之一。
到今年11月易观发布的报告显示，目前，中国共享两轮车活跃用户数排名前三甲的分别为青桔单车、哈啰出行和美团单车，用户数分别为3492万、3153万、2262万。
2019年1月，摩拜全面接入美团App，摩拜单车品牌更名美团单车，2018年第四季度财报中，摩拜重组计划的减值及拨备开支的3.58亿元和摩拜品牌变革导致的无形资产减值拨备的13.4亿元，也计入了亏损。
2019年开始，美团开始通过对运营的优化，重组摩拜海外，逐步收窄共享单车的亏损，并大幅缩减了对网约车服务的补贴，2019年4月推出轻资产运作的网约车聚合模式，也正是在此背景下，被美团所强调的是，其调整后的2019年一季度EBITDA首次转为正值。
这两年，美团的进退，已经划明美团的边界。
四、基本盘的攻防战还在继续
美团APP，最上端的模块是五大高频业务——外卖、美食、酒店住宿、休闲娱乐与电影演出，下方则相对低频。高频带低频，将流量从高频使用的餐饮业务部分，转至其他使用频率较低的部分。这就是美团超级APP的核心商业模型
各条业务线的用户相互共享导流，这是美团超级APP模式的核心逻辑，与核心基石，如果这个路径走不通，这个超级APP也会面临解体的风险。
2018年，美团每位交易用户平均每年交易笔数达23.8笔，较2017年的18.8笔增加5笔。
截至2020年9月底的一年，美团每位交易用户平均每年交易笔数达26.8笔，相比上一年同期只增加了0.3笔，增势已经十分微弱。
此外，2019年年度交易用户数为4.5亿，2020年第三季度数据显示，美团年度交易用户数4.8亿，在过去三个季度只增长了三千万左右。
无论是用户数还是单用户交易笔数的增长都已经显露出逐渐封顶的态势。
这种交叉销售的低成本获客模式，似乎并没有起到王兴所期待的效果。
过去几年在出行业务烧掉了上百亿元，并没有给这个超级APP带来相应的用户数量增长，外卖的高频流量也并没有给美团2015年之后培育的新业务成功跑出来。相反这种烧钱模式，给美团的外卖业务带来了巨大的变现压力，这种压力，在市场依然存在严峻竞争的大环境里，都被转嫁到了餐饮商家的头上，这也是为什么疫情期间，美团与饿了么商家集中抗议的大背景，一方面是被抽佣被抽干了血管，同时线下一片萧条，对商家就是两座大山。
王兴接受晚点采访时表示：“一位参加过对越自卫反击战的投资人跟我说，多数人对战争的理解是错的，战争不是由拼搏和牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。《孙子兵法》说过‘不可胜在己，可胜在敌’，确实团购的事情不是我们打赢的，不是我们打倒了对手，是他们自己绊倒的。”
美团的危机当然也是来自内部。
在奠定垄断地位后，加上其他各种新业务烧钱的压力，让美团近几年明显加快了商户的收割速度，抽成率快速飙升。
在烧钱最为疯狂的2018年，美团餐饮外卖实现营收381.4亿元，其中，佣金高达357亿元。
2020 年春节突发的这场疫情，让遭受重创的不少餐饮企业，将矛头对准了美团，在美团 10 周年这个重要节点，公开向美团发出抗议佣金过高的公函或公开信。
据行业数据显示，美团对大型连锁餐饮执行18%抽佣;对小型餐饮执行23%左右，最高的佣金比例是26%，这让很多餐饮企业都感觉吃不消。
美团自己的酒旅业务这个现金牛已经被疫情打了个半死，主营业务外卖自然就承担起了美团主要的输血任务。所以美团无论捐款2亿，还是减免疫区1个月佣金，就是不下调佣金比例，是因为没有这个钱，确实无法维持公司的持续生存问题。
同时，重新整合后的阿里本地生活服务，号称百亿补贴，在外卖市场重新点燃战火，向美团发起进攻。
美团的 10 周年选择了低调渡过。在 10 周年全员邮件上，美团点评CEO王兴并未提及此事，而是写道：“新的十年，我不祝大家一帆风顺，我祝大家乘风破浪。”
美团2020年Q3财报显示，相比在线营销服务收入及其他收入同比60.1%和50%的增速，本季度美团餐饮外卖佣金收入同比增速仅为29.9%。可以看出，美团在克制对商家的抽佣，改善餐饮外卖的收入结构。
新业务四面碰壁，主业承压的美团，显然在今年的互联网买菜大潮中，看到了自己已经不够用的开拓新业务的机会。高频、刚需的两大特点，决定了所有互联网巨头都对这个市场虎视眈眈，但是未来如果不能从物流效率上提升效率，从集中销售的薄利多销中找到生存的空间，这很可能又是一个烧个公益与寂寞的超级新业务。
在这里还是要给互联网买菜说句公道话，让菜贩们无路可走的永远不是互联网，而是城管以及房租。
互联网买菜的核心依然是供应链、物流的重塑，效率的提升，是解决最后三公里的物流问题，降低生鲜库存的损耗率，帮助确实没有时间的打工人节省做饭的时间与成本，它依然想过去的电商、移动支付、社交一样，在解决我们生活中的问题，而且只有做到这点，互联网卖菜才有可能生存下去，这另一个未被开发的利基市场。
能不能捞到大鱼，很多时候，就是看历史的进程。今天的社区团购业务，虽然很热闹，却已经是一个老模式，也是美团基本盘，新的玩家凭借新的模式快速崛起，对美团基本盘而言是一个非常大威胁，无论是社区团购还是买菜领域，过渡到外卖都是非常顺滑的，在美团新业务仍在到处开战的时刻，大后方失守会是致命的打击。
美团早期的三个业务有非常多的共通点，一方面发挥了美团的地推能力，以及超级app的相互导流能力，同时还抓住了当年酒旅业三国杀的大好时机，而且当时的还是移动互联网发展的早期阶段，移动互联网对这三个行业的渗透率并不够，特别是酒旅业当时的服务也漏洞百出，有段时间大数据杀熟问题天天被吐槽，当年吐槽携程的用户大概都用脚给美团进行了投票。
而且那个时候处于美团创业早期，创业精神气势如虹，不可阻挡，到今天，当年美团八大金刚只剩其一，当年团购与外卖的大功臣都已经先后离职，移动互联网窗口已经关闭，都成为了2015年以来，美团屡屡培养新业务，却屡战屡败的根本原因：流量充沛、新业务丛生，但是如果没有足够的组织能力下沉，没有足够好的业务服务能力支撑，这一切就像一堆0前面，少了一个决定性的1。
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